音频文字.

埃里克：雷南，感谢您今天加入我们的播客。

雷南：谢谢你邀请我。

埃里克：是的，我很期待这个。通常，我们接待科技公司。您是许多科技公司的投资者，因此我们对这一挑战有不同的看法。但在我们了解您正在做的事情之前，我很想了解您是如何达到目前的水平的。我的意思是，看起来您的职业生涯更多是从麦肯锡咨询开始的。随后您在历峰集团 (Richemont) 担任战略项目经理。那么看起来你好像创办了你的第一家公司。也许这就是跳下去的原因。但您是通过什么途径经营 OSS 企业的呢？

雷南：是的，这实际上很有趣。我一直是个书呆子。当我六岁的时候，我就玩过系统，拆开了我的第一台电脑。所以我一直都是个书呆子。因此，显然，15 年前我在欧洲选择了数学/计算机科学路线。当时，欧洲还没有科技场景。我告诉自己，我必须找一份销售工作，因为玩电脑并不严肃。因此，我毫不夸张地说，谷歌是一家最擅长培养首席执行官的公司。第一个回答这个问题的是麦肯锡公司。我申请了，他们给了我一份工作。我非常感谢他们这样做。因为我不知道如何阅读财务报表。我不知道这家公司是什么，但他们对我进行了很多培训。

我的第二个任务是与一家制造公司合作。我坠入爱河了。事实上，你可以进入一些奇异的大型建筑，它们正在以令人难以置信的高速度转化物质，如果你是一个书呆子并且你喜欢系统，那就像梦想一样。于是我爱上了制造和运营。我在制造和运营方面做了很多工作。我的一位客户说：“嘿，雷南。来吧，我们不要再当顾问了。让我们做真正的事情吧。”所以我说，是的，当然。所以我去了历峰集团。我学会了这个词。我很喜欢在这里的时光。我看到了成为一家规模化的奢侈品公司意味着什么。我喜欢在第一个制造商中这么说——因为你不说工厂。我们说制造商。在我领导的第一家制造商中，他们每天生产 200 块手表。如今一只手表的价格约为 100 块。所以我喜欢它。

但内心深处，我一直是个书呆子。因此，在某些时候，创建和开发软件的冲动太强烈了。我在空闲时间是一名 Linux 贡献者。所以我创建了一家科技公司，在创建第一家公司时我犯了所有可能犯的错误。但最后一切都很顺利。我们去巴西是因为商业模式是围绕个人数据展开的。由于 GDPR，这种商业模式在欧洲是非法的。所以我们去了巴西。我们筹集了资金。我发现了硅谷。那太精彩了。我最终将我公司的股份出售给 B 轮。不错的退出。我也很幸运。

我和妻子坐在一起吃午饭。我说，你知道，我们确实应该尝试将一些技术应用到运营领域。她告诉我：“是的，尝试一下。”就在那时我创建了 OSS Ventures。事情就是这样进行的。但有趣的是，我在制造和运营领域工作了八年。他们中的大多数人不懂技术，因为这不是他们的工作。但我已经在硅谷工作五年了。如果你问普通技术团队制造工厂是如何运作的，你会得到一些有趣的答案。让我们这样说吧。所以是的，它正在碰撞两个世界。这真有趣。

埃里克：那很酷。是的，总是很有趣。当你反过来看职业生涯时，这个逻辑是有道理的。但当然，当你经历它时，就好像你在从一个机会跳到另一个机会，然后努力充分利用它。很高兴听到您对制造业的迷恋。因为我认为现在对很多人来说，制造业有点无聊。但当你想一想，铅笔是如何制造的呢？我的意思是，你能制造一支铅笔吗？你不能。你可以自己花 100 年的时间去尝试——你就是不知道如何将碳放入木材中，甚至无法让木材形成正确的形状，以及所有这一切。不知何故，我们现在每天用这些极其复杂的设备生产 200 块历峰手表。这简直是令人难以置信的独创性壮举。现在，显然，数字化正在将这一点提升到一个新的水平。但数字化对制造商来说也是一个挑战。正如你所说，文化差异确实存在。一方面，您习惯于处理原子，另一方面，您习惯于处理位。试图将这两种文化融合在一起可能非常具有挑战性。

您如何看待这一点——我们现在在哪里？显然，我不知道，这段旅程可能始于 50 年前，当时第一台计算机开始进入工厂。所以我们不一定再处于第一步了。但尽管如此，对于很多工厂来说，如何采用数字技术似乎仍然是一个挑战。同样，许多初创公司对制造商的业务有着非常高的认识。但实际上，了解该公司在采用其技术时可能遇到的采用挑战也是一种精神上的延伸。您认为我们今天在工厂采用数字技术方面处于什么位置？

雷南：这实际上很有趣。因为当你家里没有电脑时，像 IBM 这样的制造业通过在工厂里安装电脑赚了很多钱。所以如果你进入工厂，那就是未来，因为工厂里有电脑，而在 70 年代和 80 年代你家里没有电脑。但随后的 30 年里，计算机和个人电脑的情况却保持不变。此外，银行或零售等其他垂直行业全力以赴数字化，而制造业却没有。还有另一个因素导致数字化对制造业的渗透程度不那么高。这是因为制造商只要外包到中国或孟加拉国就能赚很多钱，那里的劳动力成本如此之低，因此放置一台计算机完全没有意义。就这样一直持续到2000年、2010年。

现在世界首富拥有两家制造公司。埃隆·马斯克拥有 SpaceX 和特斯拉。我们认为，我也认为，特斯拉之于制造业，就像 30 年前丰田之于制造业一样。 30 年前，丰田说：“好吧。失败者来吧。我将向你们展示如何经营一家工厂。”然后我们就有了第一个座位和那些奇怪的演讲仪式。但他们的生产力高出 20 个百分点。因此，20 年来每个制造商都实施了某种类型的丰田方式。今天，SpaceX 和特斯拉正在展示它的发展方向。

简而言之，软件和比特在结构上将占据附加值的 20% 到 30%，最终产品附加值的 20% 到 30%。汽车不再是汽车了。汽车是车轮之上的软件。第二部分是软件在操作、机器、过程中的 20 个点。让我举个例子，特斯拉。如今，他们是世界上唯一一家能够在 40 分钟以内组装汽车的汽车制造商。造成这种情况的一个重要原因就是群体。牛群是由巨大的液压机制成的。巨大的液压机，牛群周围有很多传感器。压力是根据人工智能来完成的，对于任何牛群来说，压力的方式都不一样。因此，每个牛群受到的压力都不同。软件说明了如何压制牛群。因此它仅以一种图案制成。对于其他所有汽车制造商来说，它都是由 40 个零件制成，然后焊接在一起，这在质量分析中存在很多问题。

该软件在结构上占据了产品附加值和操作附加值的大部分。这就是我们要去的地方。这两家公司已经在这么做了。其他公司也很愿意去那里。例如米其林，例如Sev。例如中国的比亚迪。如今，只有不到 5% 的公司已经做到了这一点。实现这一目标最重要的挑战是，第一，未来的人。他们没有合适的技能。他们没有正确的运营管理方法，因此很难找到人才。第二部分是基础设施。你有很多遗留系统，这些 IT 系统是 20 年前创建的，用于完成一些他们不再应该做的工作。除此之外，还有无法管理系统的人员。

如果你看看丰田及其创新，就会发现它花了 20 年的时间。 25%的公司倒闭。 25% 的公司是新成立的，并跃居榜首。 75% 的公司经历了大规模变革，并在 5 到 10 年后设法达到与丰田相同的绩效水平。就我个人而言，这就是我们每天在车间看到的情况。这就是我们现在正在经历的事情。这就是开始。

Erik：我想真正深入探讨是什么让制造商更适合数字化。那么从您作为投资者的角度来看，您认为谁是建立新企业的可行客户？但在我们深入探讨之前，我认为人们真正了解如何经营业务非常重要。因为这是一项非常独特的业务，并且它在这里提供了一些背景信息。

所以你是一个风险投资者。但在很大程度上，你也是一个风险投资人，你实际上是在识别想法，然后围绕它们建立风险投资公司，而不是探索环境并在现有公司中创建新的风险投资公司，这是非常独特的。您能否向我们介绍一下这些流程，也许还可以介绍一下您为什么选择该模型而不是传统风险投资模型的业务逻辑？

雷南：当然。我将从我们选择该模型的原因开始。当我回到欧洲时，我只想成为一名投资者。我只是想投资我的钱。我不想创建公司或管理人员。我想要简单的生活。因此，我采访了欧洲和美国生态系统中的 400 家初创公司——它们都专门从事运营。我有三个主要发现。主要发现一：运营占 GDP 的 25%。不到3%的初创公司。所以没有默认值。初创公司不够多。发现之二：与金融科技或其他领域的创始人相比，制造业创始人的平均水平非常低。通常，来自制造业的人试图创建一家科技公司。但我总是告诉他们同样的事情。作为厂长，你会雇用一个看不懂计划的人吗？如果答案是否定的，我为什么要投资一个不知道什么是科技公司的人？这是第二个发现。第三个发现是公司的速度，证明产品的速度，证明市场的速度非常慢——三到四年。因为工厂开门的速度不够快。这是一个非常保守的世界。因为要么创始人来自制造业背景并拥有两个客户，要么他们来自技术背景并且他们需要很长时间才能获得报酬。所以我说，好吧，如果我试图在野外投资这个生态系统，我可能会赔钱。

所以我说，我给一群非常非常聪明的人打电话——我的导师。其中一位是 Airbnb 的美国员工，就像他们的前 10 名员工一样。他告诉我，好吧，你占了世界 GDP 的 25%，他们需要软件。是的。他们很保守，但他们能够付给你很多钱。是的。你有独特的洞察力，你可以创建一个工厂网络来创建这些公司。是的。他告诉我，“好吧。所以别再抱怨了，开始建造吧。”所以我开始建造这个东西。这就是 OSS Ventures。

独特的模式是，我们整天都在工厂里，平均每周和我的团队一起参观工厂两到三次。因此，我们与工厂主管和工厂高管建立了这些关系。我们建立这些关系，并寻找痛点。迄今为止，我们在过去三年中参观过的工厂已超过 1,000 家。当我们看到超过 40% 的工厂都存在一个痛点，而且是一个大痛点时，他们可以投入大量资金来解决这个痛点。我们认为这家公司正在努力解决这个问题，很有前途。然后我们从科技界招募人员，并对他们说：“好吧。我们将给你 50 万美元。你将解决我们已经审查过的这三个客户的痛点。我们将获得 25% 的股权。作为创始人，你将获得 75% 的股权。”因此，我们招募的人通常已经创建了一家公司，并将其出售给科技界，他们希望在制造界解决一些问题。他们持有75%的股权。我们拿25%。

已经三年半了。我们创办了 18 家公司。我们推出了 15 家公司。在这 15 家公司中，有 8 家来自 A 轮融资，分布在全球 1000 多家工厂，其投资组合每年增长 3 到 4 倍。因为要解决的基本问题是科技世界、制造世界的渗透以及执行速度。因此，我们必须围绕这些来创建业务，因为盲目投资公司并希望最好的结果不是我的策略。是的，这就是我们所做的。

埃里克：我喜欢这种方法，因为它确实源于对客户痛点和客户挑战的深刻理解。现在我可以回到最初关于制造业前景的对话。你用了几家公司作为例子——SpaceX 和特斯拉。也许如果我考虑一下那里有什么类型的制造公司，对我来说这可能是这三个公司中的两个。 SpaceX 是一家机器制造商。它是一家非常独特的机器制造商，但它正在建造非常复杂、独特的资产。特斯拉是一家离散制造商，产量非常大，也非常复杂。那我猜最后一组应该是工艺制造商吧？

雷南：是的。

Erik：你还可以按具有不同特征的不同行业进行细分。您可以看看中小企业与多工厂网络。如果您正在考虑谁是您的目标客户，您希望评估和建立企业来支持什么类型的公司？您如何确定谁是您的好客户？

雷南：当然，这取决于我们建立的每个企业。但假设有一个 ICP，一个理想的客户档案。 ICP 非常简单。最佳点是 3 到 20 家工厂。不是大型企业，更像是中型企业。想要创新和想要扩大项目规模的历史。通常，它是家族所有的。他们愿意快速、大规模地创造价值。有时他们开业是因为他们感到饥饿，并且想要开展新业务。有时它们开放是因为它们快要死了。他们的竞争使他们的生意变得非常困难。但这种对成功和大规模做事的动力才是真正启动此次合作的原因。这通常是在进入公司的头两年。仅凭这些评论，您就可以轻松扩大 2、3、5、1000 万的销售额。然后你就成为一名成熟的参与者，并与每个人一起工作。但这需要时间，更多的时间和一些适当的流程等等，等等。但为了良好的市场，为了最初的推出，我们几乎只与这些类型的公司合作。

从行业来看，消费品、电子产品、审计后台、消费品和电子产品处于领先地位，因为它们非常非常接近最终用户。由于他们非常接近最终用户，因此需要快速创新。他们有一些内部团队。他们关心电子商务计划和零售应用程序等等。所以他们了解科技。 B2B 流程工业与实际数字化的距离最为遥远，因为他们不需要这样做。他们没有团队能够处理这个问题。他们没有基础设施。大多数情况下，他们没有动力对此采取任何行动。

我想说的是，那些非常面向消费者、竞争非常激烈、营业额很高的企业之间存在一个连续体。他们必须做电子商务，这样他们才能了解数字化和更传统的业务，这很有趣。因为，例如，特斯拉所做的是采用以科技消费者为中心的方法来构建产品。他们从苹果公司聘请了很多工程师。来自苹果公司的工程师，他们将产品视为软件平台。他们认为他们可以在平台上进行大量创新，缩短开发周期，创建生态系统等等。作为汽车行业的高管，他们根本不知道这是可能的，因为他们从未在那种环境中工作过。

因此，确实带来了实际的破坏。但真正的颠覆在于他们如何看待产品。所有面向消费者的产品都会遇到这种情况。我喜欢的一个例子是，对我来说，数字化制造和运营之间的区别与无数字化制造和运营之间的区别就是 Thermomix 之间的区别，在 Thermomix 中，您可以上传食谱并在平底锅中自动制作菜肴。平底锅和Thermomix 之间的区别是实际的区别。我对汽车的架构很感兴趣。特斯拉和这款最好的车型之间的区别就在于软件方面，就像五年后一样。

埃里克：好的。所以我们已经确定了目标制造商。然后你会想，那么，为他们提供服务的供应商呢？您定义了您正在寻找的空间——巨大的机会，没有竞争性的供应商。但我必须想象，如果有一个巨大的机会，可能会有很多传统工厂、技术提供商，无论是 IBM 还是西门子，或者其他任何可能在其产品组合中解决这个问题的公司。可能有一些初创公司做得并不好，但至少在他们的营销材料中说，“我们正在解决问题 X、Y 和 Z。”然后你必须问这样的问题，好吧，你如何确定现有企业，无论是现有的初创公司还是大型传统技术提供商，做得足够差，以至于你可以真正建立一家企业并在市场上击败他们？

你如何分解这个问题并说，“你知道吗？尽管有五家公司，无论大小，都说他们有解决这个问题的产品，我已经做了一些分析。而且我不相信他们的产品产品正确地满足了需求”，特别是如果它是一家现有的公司，拥有的资源是你的 1,000 倍，并且可能拥有某种产品。作为投资者，你如何让这个逻辑发挥作用？尽管这家公司拥有所有的销售渠道和客户群，但我们认为我们可以将合适的产品推向市场并在这里击败他们。

雷南：你触及了我最喜欢的话题。它们有两个部分。正如你刚才所说，大公司通常都会尽力而为，做得很好。从战略的角度来看，我们解决了一半的现有痛点，其中有新的转变、新技术、新的运营方式，从而可以构建出更好 10 倍的东西。不是20%。我们不做20%。因为有很大一部分，它将陷入产品地狱。所以比替代方案好 10 倍，因为技术发生了转变，因为有一些东西。这是答案的第一部分。

答案的第二部分是新需求。让我举个例子。我们目前正在推出一些关于供应链弹性和供应商可见性的项目，还有你的供应商的供应商、这个供应商的供应商和这个供应商的供应商，然后说，好吧，如果台湾有 Y，我还有生意吗？ ？这是一个新的需求。五年前，没有人愿意为此付出代价。但现在每个人都想为此付出代价。首先是有技术使其比单位上的替代品好 10 倍。然后，当你说这就是如何使用 10 倍大的计算机时，就这些产品的上市而言，有一个秘密——交易。您希望新推出的业务能够做一些公司员工在结构上无法做到的事情，因为这会破坏他们的部分业务。

让我举个例子。我们最近为 50 到 200 人的小型企业共同创建了一个无代码 ERP。墙模型是实施成本为 10k，而同等规模企业的实施成本为 120k 到 150k。我们对他们说，保留你的会计软件。不要更改您的会计软件。只需按原样使用操作模块即可。

所以如果你看看竞争，你会发现它们不是 10 次或 100 次。他们的规模是我们投资的 10 人初创公司的 100 万倍。但他们的主要资产之一是他们在为他们做销售的同时拥有很多顾问。他们与客户没有直接关系。他们正在寻找顾问和为他们实施软件的人员。这些顾问之所以能生存，是因为他们收取高额的软件实施费用。因此，如果取消费用，就不再需要顾问了。但竞争对手，他们需要顾问才能进行销售。因此，竞争对手陷入了战略难题，也就是说，如果我想与该报价竞争，我必须摆脱今天为我的业务提供动力的东西。

因此，这些是我们试图在市场上定位的最佳公司——那些要么满足现有需求，但要好十倍的公司。例如，ERP 就是这种情况 - 和/或解决新的痛点。然后，在产品定位中，我们会使其对最终用户和客户非常有利。它破坏了现有行动者的部分战略定位。当你拥有它时，那就有点神奇了。

埃里克：你提到这种效果好十倍。这是一个很好的例子，你有一个遗留产品，但市场上实际上有很多不满。是什么技术转变让您能够构建部署成本降低 10 倍的解决方案？

Renan：本质上，这真的很有趣。因为我们在 OSS 有四五个这样的人。我们是技术专家团队。我们办公室里随时都有 5 到 10 名编码员。例如，对于这个ERP，它是图数据库。所以图数据库的发明还不到10年。图数据库使得添加对象并将它们链接到现有数据结构变得非常容易，这与传统数据库完全相反。我们都曾遇到过 Excel 文件的情况。您想要一个新的 Excel 文件与第一个 Excel 文件进行对话。您必须手动执行与此相关的操作。那真是地狱。所以这是传统的。这种根本性的技术转变使得任何人都可以添加数据。实施ERP的地狱其实主要是那个结构，然后是流程的领导者。因此，通过利用技术来消除这些基本的阻碍因素，我们才能创建业务。

最后，顾问是解决数据基本问题以实施 ERP 的人类代理人。但问题只是解决了基本数据问题，你不需要顾问。因此，最后的人会在战略上感到头痛，因为他们正在利用顾问。这就是图数据库技术的一个例子。

另一个显然是人工智能。人工智能只是重新定义了可以做什么。例如，我们正在做的供应链可视性解决方案就是依赖于GPT-4。我们正在使用 GPT-4 来查找和浏览网络，以找到您的供应商或这些播放器的供应商等等。因此，人工智能显然是一个不错的选择。最后，第三个是移动革命。因为工厂中的移动使用毫无意义，所以您可以解锁新的用例。举个例子，有一些公司收费10万做一些Gemini认知相机。昂贵。 iPhone 的相机实际上更好。这些根本性的转变和低技术让我们在市场上找到了一些裂缝。

埃里克：是的，最后一个就是一个很好的例子。与传统或现有技术相比，消费技术更好、更便宜，并且还包含嵌入式软件。让我们来看看。您将面临的另一个挑战（您已经稍微触及了这一点）是组建创始团队的挑战。您提到了将技术提供商或创始人放在一起的逻辑。尽管如此，我认为这非常具有挑战性，对吧？找到合适的人，找到了解制造复杂性的人，了解如何销售制造解决方案，然后真正让这些人加入工业公司，而不是电子商务公司或其他选择他们可能已经拥有了。听起来他们的背景可能来自这些地区。你必须说服他们进入新市场。您如何寻找人才？你如何说服他们真正加入你的旅程？因为我认为对于任何试图组建团队的人来说，这是一个非常非常普遍的挑战。

雷南：是的。所以我 30% 的时间都花在招聘上。我们招募。我们每年创办四到五家公司。因此我们每年必须寻找 30 到 40 名创始人。我们每年收到 4,000 份申请。所以这是我和我的团队的大量时间。我们利用一件非常重要的事情，那就是我们的论点和我们的立场。我们的愿景非常简单。我们的愿景是，如果我们想解决危机，我们就必须彻底改变我们的生产和消费方式。你周围的一切都是在工厂里完成的。一切。你身上的一切、你穿的一切都是在工厂里完成的。那么你改变世界、解决危机的最大改变是什么？是通过开发应用程序，还是从根本上改变我们生产和消费事物的方式？我认为是后者。这种关于愿景和价值观的论文为创始人带来了令人难以置信的品质和才干，因为他们明白了。

第二件事是我们并不引以为豪的统计数据。这就是统计数据。这就是我们所说的 12 周过程。我们一起工作了 12 周。在第 12 周结束时，创始人可以说：“我退出了。我不想再继续工作。我会退出”OSS 可以说抱歉。这是行不通的。我们不希望与您一起建立一家令人难以置信的公司。我们一开始的所有创始人中，有 40% 最终都没有失败。但令我非常自豪的一项统计数据是，三年半之后，我们再也没有出现过一丝饥饿的迹象。从一开始就没有一个。因为当你们一起在战壕里，努力解决非常复杂的事情 12 周时，对某人性格的确定性接近于零，或者尽可能接近于零。我们还没有解决这个问题。每一天，这都是一场艰苦的战斗。但这就是我们的做法。

埃里克：好的。是的，我知道。听起来你有一个很好的流程。我也喜欢这种尽职调查方法。让我们来看看。然后还有人才话题。您的总部设在巴黎。您提到了与您合作的公司类型。所以有很多家族企业、中型企业。从心理上来说，我认为是一家中型欧洲公司。但当然，亚洲是世界工厂。所以我想说，成本结构、规模、供应链都非常不同。此外，可能人才概况不同，甚至创始人的动机也不同。你所说的一些动机对我来说听起来像是欧洲的动机。如果我考虑的是一位中国创始人，这可能更具指导性。就像，“这是钱。去让自己发财吧。”这可能是一个更多的建议。但是，当谈到您正在评估以确定需求和机会的制造商以及您正在建立的团队的人才时，您在地理位置上关注哪里？

Renan：我们 60% 是欧洲，30% 是美国，10% 是亚洲。当我说欧洲时，指的是整个欧洲。亚洲作为一个市场非常不同。亚洲的软件市场其实很小。亚洲工厂不支付软件费用。他们支付硬件费用。通常，该软件是免费的。因此，在亚洲最有效的东西是市场和支持硬件中的所有软件。这么说吧。您出售硬件并获得带有硬件的软件包。市场基本上就是这样。

一个非常有趣的趋势是，在美国和欧洲，回流正在如火如荼地进行。一个有趣的统计数据。美国 2023 年开业的工厂比 2019 年至 2022 年还要多。地缘政治紧张局势、我们在新冠疫情期间经历的短缺，以及普京、乔·拜登或其他方面的政治压力，正在全面爆发。它正在发生，而且是未来10年的宏观趋势。正如特斯拉之类的例子，现在由于自动化、工厂软件的存在，我们可以在高劳动力成本下保持高度竞争力。这就是新模型。这就是实现回流。所以，是的，宏观趋势是明确的，并且将持续下去。

埃里克：好的。绝对地。我能看出这个逻辑。当然，在美国和欧洲寻找人才也面临着严峻的挑战。我对欧洲了解不多。但可以肯定的是，在美国，确实有人想在工厂工作。这创造了对软件的大量需求。也许是这里的最后一个问题，然后您可能还想谈一两件事。有很多公司建立企业风险实体来尝试做你正在做的事情。你可以说，从表面上看，这些公司在规模、接触客户等方面比 LSS 有很多优势。但我认为可以公平地说，而且我想他们中的很多人都会同意，他们的成功率相当低。

因此，如果您要向一家试图在其专业领域之外的领域建立自己的企业的公司提供建议，您会给他们什么建议？您认为他们面临的挑战或成功率较低的原因是什么？难道只是，“嘿，离开这个领域，投资我们的公司？”

雷南：首先，希望在五年内，当我所有的劣质信纸都变成液体并且我的纸质倍数实现时，我将能够提供建议。这些不是建议。这些只是我的想法。我想说，导致企业风险投资成功率如此之低的主要原因是激励措施。风险投资是一项热门驱动的业务。世界级创始人和非世界级创始人之间的差距不到30%。这就是 100 个出口和噪音之间的差异。

所以最重要的问题是，假设有人创建了两家公司，以 1 亿美元的价格出售，然后想创办另一家公司。他或她为什么要和你一起工作？如果答案是，我有 10 个客户，还有一位提供建议的创新顾问和一位喜欢不同方向的初创公司的前区域销售总监，那么你的日子就不好过了。事实上，我见过一些企业的成功——微软的、Coinbase One、米其林的。他们总是非常小心地制定正确的激励措施。因此，要吸引世界级创始人，你必须拥有最优惠的价格。例如，为了评估，我的交易是您从任何其他公司借款中获得的资金。所以说不是多也不是少。市场准入、与您合作的人才素质以及我们在创建初创公司方面的业绩记录，确保您实现 500 万销售额的可能性比您独自一人高出 5 到 10 倍。这就是价值。这就是产品。

大多数公司的产品就是他们的标志。因此，他们要么被没有前途的创始人和公司所困，要么在为未来的成功投资时为时已晚且成本高昂。所以回报并不是那么大。所以我会这么说。这是一个残酷的行业。要擅长企业风险投资真的很难。我想说的也是投资。但在其他一些公司中，也习惯了这个生态系统。获取有关正在发生的事情的大量信息。在创造一个产品和一个你可以在世界级创始人眼中说的产品之前，你应该接受这笔交易。因为即使红杉或其他一级公司正在运作，我也想假设我的更好。这不是钱的问题。这与您的徽标无关。这是关于创始人的交易是什么。

埃里克：关于这个话题还有一个问题。你是否有过这样的公司来找你说：“我希望你建立这家公司，然后如果我喜欢的话，我希望有机会在三年内以 X 倍的价格回购它？”因为有一些公司问过我这个问题。我当时想，好吧。您对此有何看法？

Renan：是的，如果每次提出这项交易时我有 1 美元，我至少会有 20 美元。但严肃地说，如果你想在风险投资中取得成功，知道这是一个热门驱动的业务，为什么能够创建热门业务的人会在机会有限的情况下工作呢？这毫无意义。这意味着绝对零意识。这样做的目的是吸引那些认为自己无法创造热门但认为自己可以通过创造东西但不能创造热门的费用来获得报酬的人。所以这是一个根本性的商业差异。这实际上是从经济学家开始的，而且确实是偏好。如果有人认为他们可以创建一家价值十亿美元的公司，他们永远不会接受这笔交易。如果有人认为他们无法创建一家价值十亿美元的公司，并且他们认为该契约的工作概况很好，那么他们就会创建该公司。这是一个问题，因为你想要积极地挑选那些认为自己不会在我们公司下达成交易的人。所以是的，偏好。

埃里克：是的，这是一种非常清晰的看待问题的方式。这说得通。凉爽的。 Renan，有什么我们没有触及但对于人们理解很重要的事情吗？

Renan：嗯，如果您是创始人，并且您认为我们刚才讨论的内容很有趣，并且您对这些机会之外的其他方面感兴趣，请给我们打电话。 OSS.ventures 是我们的网站。请去申请吧。此外，对于企业来说，还有希望。你可以投资。有很多公司能够破解密码。祝你一切顺利。另外，如果您想讨论这个问题，我们非常欢迎。

埃里克：太棒了。雷南，非常感谢您今天抽出时间。非常感谢你，埃里克。

Renan：感谢您收看另一版工业物联网聚焦。不要忘记在 Twitter 上关注我们@IoToneHQ，并在 IoTone.com 上查看我们的案例研究数据库。如果您有独特的见解或项目部署故事可以分享，我们很乐意在未来的版本中介绍您。请写信给我们：erik.walenza@iotone.com。